We zitten op het hoofdkantoor bij Vernet in Amsterdam en naast mij zit Susan van Os. Susan ken ik inmiddels al een aantal jaar. We hebben ooit, jaren geleden, veel met elkaar gesproken over het thema zelfsturing, zelforganisatie. Dat was op dat moment het project van Susan bij Amstelring in Amsterdam. Ik heb haar vandaag uitgenodigd omdat ik even opnieuw wil horen hoe het met haar is (we hebben al lekker bijgekletst). En ik wil natuurlijk graag weten waar zij inmiddels staat op het gebied van verzuim en inzetbaarheid vanuit die zelfsturende omgeving. Susan, wil jij kort vertellen wie je bent en wat je doet?
Susan: “Je zei het al, ik ben Susan van Os en ik werk bij Amstelring. Op dit moment heb ik de rol van eindverantwoordelijke Wijkzorg. Amstelring Wijkzorg is een organisatie die de zorg voor ongeveer 2500 cliënten heeft in de buurt van Amsterdam, Haarlemmermeer en Amstelveen. Wij verlenen zorg bij de mensen thuis en wij doen dat georganiseerd vanuit ongeveer 53 teams. Dat zijn autonome oftewel zelfsturende teams. En die teams ondersteunen wij met een klein groepje van zeventien mensen vanuit het hoofdkantoor. Wij zitten met z’n zeventienen ook echt in één ruimte en het enige wat wij doen is zorgen dat de zorgprofessionals in de wijk hun werk goed kunnen doen. En daar mag ik de eindverantwoordelijke voor zijn, nu bijna twee jaar. Daarvoor – ik kom eigenlijk vanuit een andere hoek – was ik HR-adviseur en dus veel bezig met verzuim en organisatieveranderingen. En dat doe ik nu in een nieuwe rol.”
In ons vooroverleg hebben we gekozen voor het onderwerp ‘hoe om te gaan met verzuim als er geen leidinggevenden zijn, en er eigenlijk ook geen HR-ondersteuning is’. Daar heb jij een visie op en ik weet zeker dat de lezers dit interessant zullen vinden. Nou, brand los. Hoe doe je dat? Ik krijg vaak vragen, zeker vanuit zelfsturende bewegingen, over hoe je ervoor zorgt dat medewerkers op de werkvloer goed begeleid worden. En zeker als het spannend wordt of als er langdurig verzuim optreedt. Er zijn talloze vragen aan de andere kant van de lijn; laten we die proberen wat meer te belichten.
Van traditionele naar zelfsturende organisatie
Susan: “Ja, het begon eigenlijk toen wij overgingen naar zelfsturing. Wij zijn van echt een traditionele organisatie (we zaten met een stuk of tien managers, een directeur en allemaal stafafdelingen, waaronder: communicatie, ICT en P&O) omgegaan naar een zelfsturende organisatie. Dus het is niet helemaal van de grond af opgebouwd.”
Wanneer was dit? Om even een beeld te krijgen.
Susan: “Dit was ongeveer zes/zeven jaar geleden. Toen zijn we gestart met een aantal teams, zo van: zoek elkaar maar op en kijk of je het zelf met elkaar kunt regelen. En ondertussen is de traditionele ondersteuning (ik ga het even over HR hebben want dat heeft de meeste raakvlakken met verzuim) en zijn de managers even buiten de poort gezet. Dat hebben we gedaan om te kijken of we hier op een nieuwe manier kunnen omgaan met zorgprofessionals en hun het werk kunnen teruggeven. Want dat is waar het allemaal om begonnen is: zoveel mogelijk rondom die cliënt de zorgprofessional aan het werk hebben met zo min mogelijk afleiding.
Mijn zorg: hoe gaan we om met zieke medewerkers?
Nou, ik was daar vanuit mijn oude rol als HR-adviseur bij betrokken. Toen had ik wel een zorg, want de medewerkers worden ook weleens ziek. Kortdurend, langdurend. Hoe gaat dat dan als er straks geen HR-afdeling meer is? Want ik zat daar niet als vaste partner. En toen ben ik dat heel praktisch gaan oppakken door zelf als het ware maar dingen op te vangen in de zin van: als ze langer ziek werden, dan moesten er plannen van aanpak gemaakt worden. Ondertussen is de hele slimme ICT-modus opgezet. Dat hebben we samen met E-Care gedaan. En daar hebben wij – ik denk dat we toen drie jaar bezig waren met zelfsturing -, tegen gezegd: ‘We hebben iets nodig op het gebied van verzuim. Dat is er niet in Nederland. Kunnen we dat samen gaan bouwen?’ Daar hebben zij ja tegen gezegd en vervolgens zijn we samen met onze zorgprofessionals, het ondersteuningsteam en de mensen van E-Care gewoon iets gaan bouwen. En wat voor mij heel belangrijk was, daar is het mee begonnen, is dat als je ziek bent, dan wil je wel dat dat gezien wordt. Dan wil je dat iemand weet dat jij even je werk niet kan doen. Zal ik iets vertellen over hoe wij dat georganiseerd hebben? Hoe dat eigenlijk gaat?”
E-Care is de partij met wie jullie dit samen hebben gedaan?
Susan: “Ja, E-Care doet voor ons de hele ICT-ondersteuning op het gebied van de cliëntregistratie en zij zijn begonnen met de vraag: hoe zorgen we er nou voor dat de zorg en de zorgprofessional zo goed mogelijk kunnen werken? Dus daar zit echt hun core business. Maar doordat wij dat zijn gaan ondersteunen (dat werden dus zelfsturende teams), merkten we ook dat op andere vlakken iets nodig was. Want als je zegt ‘we hebben die afdelingen niet meer, we hebben niet meer al die managementsystemen’, dan moet je wel iets bedenken voor een zieke medewerker.”
Een structuur, een bedding?
De ziekmelding, en dan?
Susan: “Ja, we hebben het volgende gedaan. Een van de belangrijkste dingen, hoe het praktisch bij ons gaat is: je bent verpleegkundige in een team en je merkt ‘hé, ik kan vandaag mijn werk niet doen want ik ben ziek’. We hebben geen leidinggevende, we hebben wel een coach. We hebben ook geen centraal nummer waar je dan naar toe kunt bellen als je ziek bent. Dus je belt eigenlijk je eigen team en zegt: ‘ik kan mijn werk vandaag niet doen, wie kan het van mij overnemen?’”
En bel je dan iemand uit het team? Of is er een soort gezamenlijke app groep?
Susan: “Dat heeft ieder team eigenlijk anders geregeld. We werken veel via Hangouts van Google. Een ander team zit met elkaar in een app groep, een ander belt gewoon met het vaste teamtelefoonnummer dat ze hebben, dus dat heeft ieder team op zijn eigen manier geregeld.”
Oké, helder.
Susan: “Belangrijk is dat alle zorgprofessionals zich realiseren: als ik er niet ben, dan moet iemand anders naar de cliënt toegaan; hoe gaan we dat doen? En ik kan wel zeggen dat we bij ons geen last hebben van zwart verzuim, dus mensen die zeggen: ‘Ik zou wel kunnen werken, maar ik doe het niet.’ Het is eerder omgekeerd, dat we moeten zeggen: ‘Volgens mij lukt het eigenlijk nu niet.’ Als iemand zich dan ziek meldt, dan vult hij dat ook gewoon in zijn rooster in. Dus je hebt eigenlijk maar een paar smaken: je bent aan het werk, je bent op vakantie, je werkt niet omdat je roostervrij bent of je bent ziek. En heb je nou drie weken lang ingevuld dat je gedeeltelijk of geheel ziek bent, dan gaat eigenlijk als het ware je scherm even op zwart. Bij ons werken we allemaal met iPads en continue heb je alle gegevens bij je. Je krijgt dan een vraag van: ‘Hé, we zien dat je drie weken ziek bent. Zou je naar de bedrijfsarts willen? Wil je dat je coach, die ook casemanager is, even contact met je opneemt? Of heb je een andere vraag?’ En dat vullen ze in. En zo is onze monitoring begonnen.”
Oké, dus even resumeren. Van dag een tot week drie is het eigenlijk een aangelegenheid van het team. En dan bemoeit alleen het team zich met de situatie?
Susan: “Ja. Maar als iemand uitvalt met een bijzondere reden, dan merken wij dat of degene zelf of iemand vanuit het team even contact opneemt met de coach. Dus bijv. als hij denkt dat het wat langer gaat duren of als iemand zich ergens echt zorgen over maakt.”
Ja, dat was even mijn vraag. Hoe ga je om met dat soort situaties?
We doen terwijl we leren
Susan: “We proberen als ondersteuningsteam heel laagdrempelig te zijn door continu de boodschap uit te zenden: ‘het maakt niet uit wie je belt, maar als je een zorg hebt, bel even want dan kunnen we daar misschien iets aan doen.’ Dat is eigenlijk in die eerste drie weken dat dit gebeurt. Ondertussen hebben we het zo opgebouwd, dat we iedere twee weken met een groepje bij elkaar zitten en overleg hebben over het verzuim. We hebben twee coaches bij ons werken, die ongeveer dertig teams onder hun hoede hebben. Zij zijn de coach, maar ook de casemanager. En we hebben twee mensen in de ondersteuning, die het verzuim een mooi onderwerp vinden. Ikzelf zit daar soms ook bij. Iedere twee weken kijken we naar wat er speelt. Daar krijgen we een soort pop-ups van. We kijken o.a. naar: Wat hebben de mensen die ziek zijn eigenlijk gezegd? En hebben we ze allemaal in beeld? Dat nemen we iedere twee weken door en dan zetten we vanuit daar als het nodig is de acties uit. We kijken ook naar: Worden de coaches voldoende ondersteund? Is er bijvoorbeeld sprake van wat lastiger, wat taaier verzuim? Welke ondersteuning is dan nodig? Dus daar zitten we op een ondersteunende manier heel erg bovenop.”
En mocht het zo zijn dat er een heel complexe situatie is, wie kunnen jullie dan eventueel nog inschakelen?
Susan: “Nou, we hebben inmiddels met elkaar al veel ervaring opgedaan. We hebben het motto: we doen terwijl we leren. En we zitten daar met allemaal mensen die wel iets met verzuim hebben, die het onderwerp interessant vinden of daar wel kennis over willen opdoen. Dus als de kennis er niet is, dan gaan we daarnaar op zoek. Je kunt heel veel vinden op internet. Of als je het UWV even belt, want daar zitten vaak de complexe situaties. Af en toe huren we een arbeidsdeskundige in voor de eerstejaarsevaluatie, dus daar stellen we ook weleens vragen aan. We maken gebruik van de werkmakelaar als mensen het tweede spoor in moeten. Die nodigen we ook regelmatig uit, net als de bedrijfsarts, en dan gaan we met elkaar casuïstiek bespreken. Als we met een paar lastige verzuimsituaties zitten, dan nodigen we iedereen tegelijk uit.”
Betrekken jullie die werknemer daar op een bepaalde manier bij, bij die overleggen?
Susan: “Die is er bij betrokken doordat we iedere twee weken met het groepje bij elkaar zitten en dan krijgen we die pop-ups en dan krijgen we eigenlijk hun antwoorden. Als mensen langer verzuimen, dan krijgen ze om de vier weken steeds zo’n pop-up. En al die pop-ups die zien wij ook. Dus op die manier zijn onze zorgprofessionals betrokken doordat we direct input hebben van: ik voel me wel/niet goed ondersteund, ik zou graag een extra keer naar de bedrijfsarts willen. En daarnaast is er veel contact tussen de coach, het team en de verzuimende zorgprofessional.”
Een lichtgewicht systeem
Ik moet denken aan een lichtgewicht systeem. Jullie maken gebruik van een systeem, dat is ontwikkeld door E-Care. Vervolgens krijg je na drie weken de melding. Van dag een tot week drie is het contact er gewoon met het team, op verschillende manieren. Je noemde net al dat ze werken vanuit Google Hangouts, misschien vanuit Skype, per telefoon, een groepsapp. Vanaf week drie komt iemand eigenlijk in een soort systeem terecht, waarin ze iedere vier weken een pop-up in hun systeem krijgen en waarin vragen worden gesteld, dus op die manier is er contact met die werknemer. Er is dus al contact met die werknemer en een coach. En jullie zelf hebben elke twee weken overleg met de betrokken personen om dat te monitoren. Het klinkt als lichtgewicht.
We hebben geen stafafdelingen, geen leidinggevenden en geen verzuimspecialist
Susan: “Ja, dat is het ook. En dat past ook bij de wijze waarop wij georganiseerd zijn. Omdat we geen stafafdelingen hebben, geen leidinggevenden hebben en geen verzuimspecialist, pakken wij dat zelf op en dat is inderdaad heel erg lichtgewicht. En jouw vraag: hoe betrek je nou die verzuimende zorgprofessional erbij? Wij vinden het heel belangrijk dat dit meteen in het team gebeurt. Dat het niet een geïsoleerde situatie is, want daardoor ontstaat veel frictie. Van hé, ik ben ziek, ik kan niet werken, nou daar komt al veel emotie bij. Dat mensen ook bang zijn dat als het wat langer duurt, ze de professie waarvan ze houden moeten loslaten, of bang zijn dat ze moeten werken, terwijl ze dat juist niet meer kunnen. En dat wil je ook wel een gesprek in het team laten zijn. Dus die verzuimende medewerker vult ook in: wat wil ik dat mijn team weet, als ik naar de bedrijfsarts ben geweest; wat wil ik dat mijn team eigenlijk weet? Soms vraagt de situatie erom dat het meer een gesprek is tussen de coach als casemanager en de verzuimende medewerker. En sommigen zijn juist van ‘ik wil hierover met mijn team in gesprek’. Dit hangt heel erg van de persoon zelf af.”
Als de persoon ervoor kiest het niet in het team te willen vertellen, dan blijft het ook bij die persoon?
Susan: “Ja, maar dan is er misschien wel iets anders aan de hand. Het mooie is, dat we het casemanagement aan de coach hebben gekoppeld, want die kent ook de teams goed. En die kent ook de persoon goed. Dus die kan ook het gesprek aan gaan, want daarin gaat het ook vaak over communicatie. Het gaat dan heel ergens anders over.”
Dus die coach bewaakt dan eigenlijk de rust in het team?
Susan: “Ik weet niet of de coach die invloed heeft om de rust binnen het team te bewaken, als het team zegt: ‘wij zijn lekker onrustig’. Maar die maakt het wel bespreekbaar. Die maakt het bespreekbaar en dat is ook wat wij de afgelopen zes jaar dat wij dit doen, hebben gezien. Dat je er heel dicht bovenop zit doordat de coach ook casemanager is. En dat dit niet iemand is van buiten en niet een leidinggevende op afstand, een verzuimspecialist, of een HR-adviseur. En is het voor de coach vaak een hele mooie ingang voor thema’s die spelen in het team.”
Dan is mijn vraag: hoe zie jij het casemanagerschap?
Susan: “Dat is de Wet verbetering poortwachter volgen. Zorgen dat alle formulieren – we kennen ze allemaal – op tijd netjes zijn ingevuld. Dat doen we echt twee jaar lang. We gaan ook niet na een jaar, of als ze spoor 2 volgen, loslaten. We blijven iemand vasthouden totdat die terug is of een andere baan heeft of als er duidelijkheid is dat hij niet meer kan werken. Dus dat vragen we van de casemanagers. En ook om het contact te onderhouden met de persoon en het team.”
Ja, dat hoor ik je zeggen. Communicatie is gewoon een heel erg belangrijk onderdeel van het hele proces. Ik kan me voorstellen dat onze luisteraars/lezers denken: maar hoe zit het dan met jullie verzuimcijfer? Dat is een interessant onderwerp, want ik ben van de verzuimcijfers en de data, maar ook weer niet. In deze context is het goed om daarover te praten. Het bewijsmateriaal, al klinkt dat een beetje flauw.
Hoe zit het met de verzuimcijfers?
Susan: “Door mijn HR-achtergrond snap ik het helemaal. En ik moet zeggen, ik heb ook heel lang meegedaan aan het vergaren van veel managementinformatie over verzuim. Dan waren daar de overzichten van kortdurend, langdurend, middellang verzuim en het voeren van discussies over wat is dan precies middellang, wanneer begint lang, enzovoort… Dan bleef verzuim altijd een onderwerp in de MT’s. Daar werd het dan besproken en ik wilde daar heel graag vanaf. Ik wilde dat het een onderwerp was, daar waar het het meeste speelt en dat is gewoon in het team, punt. Een team heeft er het meest last van als een collega er die dag, die week of die week daarop niet is. Dus het verzuimcijfer is daarmee van ondergeschikt belang geworden en dat is ook waarom we die tweewekelijkse verzuimmonitoring zijn gaan doen. We hebben gekeken naar: voelen de teams zich voldoende ondersteund, voelt degene die verzuimt zich voldoende opgevangen en ondersteund? Dus daar zijn wij ons op gaan focussen. Ondertussen houden we wel in de gaten of we geen signalen missen. We houden niet bij (volgens mij mag dat ook niet) wat iemand heeft. Maar omdat we dit tweewekelijks doen, zien we wel wat voor klachten spelen. En dan kijken we of we daarvoor iets moeten aanbieden. Zo had bijvoorbeeld een tijdje lang iedereen schouderklachten. We hebben al die mensen ervaringen laten delen met elkaar en met die uitkomsten iets gedaan.
We volgen natuurlijk wel het verzuim. In onze financiële maandrapportages wil ik ook wel weten: hoe zit dat dan. Wij zitten deze maand (de podcast is in juni opgenomen) op een verzuimcijfer van 5,2% en cumulatief, dus over het hele jaar genomen, op 5,8%. En als ik dat dan neerzet naast vijf/zes jaar geleden, toen er nog heel veel verzuimspecialisten, afdelingen en managers omheen stonden, dan zat dat cijfer zo rond de 7 à 8%.”
Wow, dat maakt wel verschil. Misschien is het ook goed om heel even de context erbij te geven. We zijn natuurlijk even in de benchmarkcijfers van Vernet gedoken om te zien hoe het staat binnen de sector verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorgorganisaties (VVT). Het verzuimcijfer op dit moment zou dan neerkomen op een 6,9. We hebben dit ruw berekend, de cijfers zijn niet helemaal door het systeem gehaald, maar het betekent grosso modo dat jullie wel onder het branchegemiddelde zitten. Dat is heel mooi. Het is ook een bevestiging dat jullie op een heel prettige en goede manier bezig zijn.
Susan: “Ja, en ik denk ook dat het komt omdat we niet vanuit de cijfers zijn begonnen, maar vanuit een visie. Als we teams vragen om het zelf te organiseren, dan zijn er een aantal elementen waar zij geen invloed op hebben. En dan kunnen we niet opeens zeggen dat wij dan wel gaan controleren en sturen. Dan kunnen we alleen zeggen: ‘Dat gaan we proberen op te vangen, zodat jullie daar zo min mogelijk last van hebben als team.’”
Dat sturen staat dan ook haaks op jullie visie. Ik ben benieuwd wat we hiervan mee kunnen geven aan de anderen. Er zijn natuurlijk heel veel organisaties die met zelfsturing of autonome teams werken. Wat zou je ze meegeven uit jouw ervaring nu?
Wij houden het probleem
Susan: “Nou, wat ik in de afgelopen vijf/zes jaar zie wat heel goed werkt, is het volgende. Zodra iets moeilijk wordt (want als het gaat om griep of een gebroken been daar zit niet de moeilijkheid) en het verzuim langer duurt of het wat complex wordt omdat er meerdere dingen meespelen, dan wordt er eigenlijk vaak een specialist ingeschakeld. En door het inschakelen van een specialist, haal je het probleem weg bij de persoon, degene die er eigenlijk het meest bij betrokken is geweest in de eerste fase en het team. En wij doen eigenlijk het omgekeerde. We houden het probleem, we gaan het niet weggeven aan een ander.
Wat ik namelijk heel vaak zie gebeuren en ook in mijn verleden vaak zag gebeuren, is dat er dan iemand anders binnenkomt die eigenlijk opnieuw gesprekken gaat voeren. Daar komt frictie van. Daar komt irritatie van. Want degene die ziek is moet het hele verhaal weer opnieuw doen. Er komt ook spanning van binnen het team, want wie is dat dan die de gesprekken voert, welke afspraken zijn er gemaakt? En er komt spanning van, omdat een leidinggevende of casemanager denkt: wat gebeurt er eigenlijk? Dus je gaat alles weghalen. Wij hebben gezegd: ‘We gaan dat omdraaien’. We gaan de coach gedurende het hele proces laten begeleiden en we zorgen ervoor dat de coach goed op de hoogte is en goed ondersteund wordt rondom kennis over verzuim en de Wet verbetering poortwachter.”
Je verwacht nog wel wat van die coach. Die coach heeft best een stevige rol. Misschien is het interessant om daar nog even een klein lichtje op te laten schijnen.
De coach als procesbegeleider
Susan: “We hebben in ons team zelf daarover gesprekken gehad. Helemaal toen we een nieuwe coach kregen die zei: ‘Ik vind het coachen fantastisch, maar ik maak me zorgen over dat andere onderdeel, want daar weet ik eigenlijk niet zo veel van.’”
Dat andere onderdeel is dan het casemanagement?
Susan: “Ja, want dat is iets anders dan wanneer je met een team of een zorgprofessional coachgesprekken aangaat. En daar had ze wel zorgen over. Zij is een maand of zes geleden begonnen en om een beeld te geven hoe dat dan gaat; vorige week was er een situatie waarvan ik dacht: hé dit is best even lastig deze verzuimsituatie, en toen dacht ik aan haar ‘oh, maar zij weet dat’. Doordat zij in die praktijk zit en iedere twee weken alle vragen die zij heeft kan stellen tijdens het overleg (dan zitten we immers bij elkaar en lossen we het op), gaat die deskundigheid heel snel naar een niveau die op het deskundigheidsniveau kan zitten van een verzuimspecialist.”
Worden de coaches daarin ondersteund? Mogen ze daar ondersteuning in vragen qua opleiding?
Susan: “Jazeker, omdat we een hele kleine overhead hebben. We zitten op zo’n 2,5 à 3%, denk ik. We zeggen tegen iedereen: ‘Als je je werk goed wilt doen en je hebt daar training of opleiding voor nodig, dan gaan we dat doen.’ Dat geldt ook voor de ondersteuning. ”
Ik hoor heel veel over eigen regie. Bij de medewerkers zelf, bij het team zelf, bij de professionals, de ondersteuners, de coaches. Dat klinkt eigenlijk door het hele gesprek, merk ik.
Susan: “Ja, iedereen voelt zich verantwoordelijk voor zijn eigen rol daarin. En dat kan ook, omdat er niemand anders is. Het is ook niet mogelijk om te zeggen: ‘Ik ben hier niet verantwoordelijk voor, want de afdeling verzuim of de afdeling HR of de manager is hier verantwoordelijk voor.’”
Even advocaat van de duivel spelen. Stel dat mensen zeggen: ‘Susan, jij bent daar verantwoordelijk voor.’ Kunnen ze het uiteindelijk dan toch weer aan jou geven of geef jij het dan weer terug?
Susan: “Nee, uiteindelijk ben ik eindverantwoordelijk. Dat is ook mijn rol. Dus als er in het proces iets gebeurt, waardoor het niet goed gaat of waardoor iemand er ontevreden over is of zich niet goed ondersteund voelt of als er een conflict ontstaat, dan ben ik er eigenlijk vanaf het begin bij, omdat wij die overleggen hebben iedere twee weken. Dus we missen daar niemand in.
Dus je ziet het aankomen? Dat is je veiligheidskoord om het zo te zeggen.
Susan: “Als we merken dat een van de zorgprofessionals het lastig heeft met het verzuimtraject en de connectie met de casemanager, de eigen coach, om welke reden dan ook niet lekker loopt, dan bespreken we dat in het overleg: zullen we vragen of iemand anders het casemanagement wil overnemen.”
Daarmee zitten jullie er heel direct op. Heel proactief, vanuit communicatie. Vanuit verbinding.
Susan: “Ja, je formuleerde dat erg mooi, dat het een lichtgewicht iets is. Wij hebben binnen de Amstelring Wijkzorg echter drie kaders en dat is: goede zorg leveren, financieel gezond zijn en het werk moet leuk en gezond zijn. En die kaders zijn alle drie even belangrijk. Door dat kader neer te zetten, creëer je ook meteen heel veel bodem. Want in het team kunnen we zeggen: gezond werken staat bovenaan.”
Dat is ook een mooi bruggetje naar het laatste onderwerp dat ik even wil aansnijden. Dat is het stukje preventie. Dat sluit mooi aan bij leuk en gezond werken. Hoe acteren jullie daar dan in met elkaar?
Met sociaal budget tuinieren
Susan: “Teams krijgen van ons een soort sociaal budget om iets leuks te gaan doen met z’n allen. Om teambuilding dingen te doen of om gezellig uit eten te gaan. Naar mijn mening werkt dit vaak een stuk beter dan ingewikkelde trainingen. Met z’n allen iets leuks doen, doet ook heel veel met je contact onderling. Want het is toch een team dat veel contact heeft met elkaar, maar ook heel solistisch werkt. Je werkt alleen met je cliënt in de wijk. En wat we ook doen, is dat medewerkers een vergoeding krijgen om datgene te doen wat hen ontspant. Dat noemen we de sam-sam-regeling. Voor sommige mensen is dat de sportschool, maar dat kan ook tuinieren zijn of iets anders.”
Sauna?
Susan: “Ja, en dat is ook interessant. Want we krijgen best een discussie van iemand die zegt: ‘Wat mij ontspant is naar een festival gaan.’ Tja, daar zitten ook wel ongezonde elementen aan, dus soms is het lastig om dan te bepalen wat wel kan en wat niet. Maar eigenlijk zeggen we: alles wat bijdraagt aan jouw gezondheid, daar mag je een bedrag aan besteden.”
Goed om te horen. We gaan langzaam afsluiten. We zouden nog wel meer onderwerpen kunnen aansnijden, maar dat bewaren we misschien voor een andere podcast of andere sessie. Stel dat mensen naar aanleiding van deze podcast vragen hebben aan jou over alles wat je doet, over hoe je werkt? Ben je dan bereikbaar?
Susan: “Het is een onderwerp waar ik graag over vertel en niet alleen ik, maar het hele team dat dit heeft opgezet. Dus de teamleden zijn daar ook wel trots op als mensen zeggen: ‘goh, wat hebben jullie gedaan, wat werkt er wel, tegen welke valkuilen zijn jullie aangelopen?’ Dan wil ik of willen mensen uit mijn team daar graag over vertellen en mogen mensen contact met mij opnemen via jou.”
Prima. Mocht je dus meer willen weten of in contact komen met Susan van Os, stuur dan een mailtje naar team@voorliz.nl. Susan, dankjewel voor je toelichting. Een mooie casus heb je, een mooi verhaal. Veel sterkte voor de komende periode en we spreken elkaar weer.
Susan: “Dankjewel.”