Luister mee naar het gesprek tussen Marieke Schurink en Floor Daver. Floor voert het gesprek vanaf Ibiza, waar zij haar onderneming runt: een online school voor teamcoaches. Marieke en Floor kennen elkaar vanuit een Mastermind groep bij businesscoach Nicole Offenberg. Sinds die tijd volgt Marieke Floor. Ze heeft ontdekt dat zij een expert is op het gebied van teamcoaching. Vandaar de uitnodiging of Floor ons wil meenemen in de wereld van teamcoaching en zelfsturende teams. En dan vooral gericht op het effect daarvan op de inzetbaarheid van medewerkers in teams.
Wie is Floor Daver?
Floor is organisatiepsycholoog, teamcoach. Zij heeft jarenlang training gegeven op het gebied van leiderschap en communicatievaardigheden. Daarnaast heeft zij heel veel teams gecoacht in het bedrijfsleven. Zo veel, dat ze op een gegeven moment haar collega’s en HR adviseurs is gaan opleiden tot teamcoach. Dit heeft ze een aantal jaar gedaan voor Bureau Zuidema. Op een gegeven moment voelde ze dat het tijd was om te gaan ondernemen. Ze heeft een tijd in Nederland rondgereisd om teams in het bedrijfsleven te coachen. Toen kwam daar de droom bij dat ze op Ibiza wilde wonen en heeft ze de stap gemaakt naar online ondernemen. Ze heeft nu een online school voor teamcoaches.
Wat is een online school?
In deze online school volg je online een zes maanden durend programma en ontvang je iedere twee weken modules met filmpjes van praktijkvoorbeelden, theorie, werkboeken met opdrachten, etc. Je leert vrij individueel. Daarnaast is er een online platform waar je te allen tijde terecht kunt met je vragen. Floor coacht ook online, dus je kunt op die manier je vragen of casuïstiek aan haar voorleggen. Soms coacht ze in de diepte, een-op-een coaching. En wil je meer dan online, dan ben je van harte welkom op Ibiza. Daar traint ze mensen live.
Marieke heeft Floor uitgenodigd voor dit gesprek omdat Floor veel teams heeft gecoacht in de gezondheidszorg. Teams in organisaties die overgaan naar een vorm van zelfsturing of zelforganisatie worstelen behoorlijk met deze nieuwe situatie. Teams moeten vaak extra taken erbij doen, soms zelfs op het gebied van verzuim en inzetbaarheid. Daar is best veel verwarring over: hoe doen we dit dan? Welk effect heeft dat? Het is interessant om te horen wat Floor heeft gezien in die teams en wat het effect is op de inzetbaarheid van de teamleden.
Floor: “Dit zijn grote vragen en even los van deze vraag: er gebeurt heel veel in de zorg en het verzuim is enorm hoog. De zorg staat onder druk. Het is logisch dat er kostenreducties moeten plaatsvinden en dat er managementlagen uit gaan. Maar wat ik zie, is dat er ineens hele grote teams zijn en daarin wordt opgelegd dat ze zelfsturend moeten zijn. Die teams moeten zichzelf organiseren en niemand heeft meer de lead. Terwijl dat team, als je het groepsdynamisch bekijkt, in een bepaalde fase van volwassenheid zit, die ook wel de angstfase of vluchtfase heet.
Kenmerkend aan dit soort type teams is dat ze eigenlijk niet zonder leider kunnen, omdat ze heel erg afhankelijk zijn. Dus dan gaan ze naar elkaar wijzen. Dit is ook echt wat ik zie in de praktijk. Dan kwam ik bij een team, daar was geen leidinggevende of deze zat op afstand of op een andere locatie, en dan moest het team het zelf regelen. Dan zet je zo’n team bij elkaar en zit iedereen elkaar aan te kijken met een houding van ‘we moeten dit’ of ‘ik weet niet wat we moeten’ of ‘ze zeggen de ene keer links en de andere keer rechts’ of ‘dat is de zoveelste manager die voorbij komt’. Dat team is compleet in de war, omdat niemand die sturing biedt die het nodig heeft.
Dit is mijn praktijk, dus als ik ga coachen begin ik altijd mét dit team een stip op de horizon te bepalen, zodat ze zelf een beeld hebben waar ze zelf naar toe willen gaan. En dat is lastig voor teams in die fase van angst of vlucht. Zij hebben leiderschap nodig, zorg en aandacht en voorbeeldgedrag. En als dat er niet is, dan worden ze heel angstig.”
Marieke: “Ik heb je eerder horen spreken over verschillende fases. Misschien kun je daar heel kort iets over zeggen?”
Wat speelt in de onder- en bovenstroom
Floor: “Als het gaat over groepsontwikkeling, teamontwikkeling waar elke groep doorheen gaat: echt elke groep en elk team – dit is universeel en wetenschappelijk onderzocht – gaat door een universele fase van ontwikkeling en begint altijd in die angstfase. Kenmerkend aan die fase is dat het ieder voor zich is en dat we aan het overleven zijn, in die zin dat we in de onderstroom bezig zijn met de vragen: wil ik hier wel zijn, pas ik hier wel, wie is allemaal beter dan ik, is het hier veilig om me uit te spreken. Dat soort onderwerpen leven in de onderstroom, dus daar waar we het niet over hebben, maar wat wel aanwezig is.
En in die bovenstroom, dus wat je ziet in gedrag, is dat mensen erg langs elkaar heen praten, elkaar niet horen, echt vragen van ‘ja, vertel jij maar wat we moeten doen’ dus heel erg die afhankelijkheid laten zien. Het is belangrijk als organisatie of als leidinggevende om dat zo te begeleiden dat het veiliger wordt in dat team omdat het team dan volwassen kan worden, zoals dat heet. En dan stromen we door als groep naar de strijdfase. En in die strijdfase – dat kun je je wel voorstellen als het veiliger wordt in een team, -gaan we ons meer uitspreken. Dan gaan we meer onszelf zijn, meer communiceren. Maar dan worden ook de verschillen meer zichtbaar. En wat we niet leuk vinden in een groep is als er verschillen zijn. Dan ontstaan er bondjes, wij tegen zij.
Basiscompetenties voor zelfsturing
Dat is een heel logisch groepsdynamisch proces, en heel goed eigenlijk. Het is belangrijk als organisatie om dit goed te faciliteren. En een team te leren zuivere feedback te geven en om te gaan met conflicten, win-win situatie te creëren, te onderhandelen. Het is belangrijk om als groep dat soort vaardigheden te leren. Dan moet je wel iemand hebben die dat kan begeleiden. En als dat lukt en je aan die basiscompetenties voldoet, dan ga je richting zelfsturende teams en ontstaan er wij-teams. Teams die dingen voor elkaar over hebben, waar feedback normaal is. Teams die een beetje oog hebben voor een organisatiecontext. Misschien een beetje theoretisch verhaal?”
Marieke: “Het is juist fijn om een perspectief te hebben. Er wordt vaak gezegd dat zelfsturende teams ingewikkeld zijn, maar waarom is het ingewikkeld? Jij schetst nu een kader. Je hebt het over de vlucht-/angstfase, strijdfase en dan ga je langzaam naar een teamfase. Zo stel ik mij dat voor. Even terug naar die vluchtfase, want ik denk dat het interessant is om daar even op in te zoomen. Daar starten de meeste teams, hoor ik jou zeggen. Ik kan me daar iets bij voorstellen. Er is chaos, men weet toch niet goed wat er van ze verwacht wordt, etc. Wat kan een organisatie daarin betekenen voor de teams en wat kan een team daar zelf in doen?”
Wat kun je als organisatie doen voor een succesvolle transitie richting zelfsturing
Floor: “Wat kan een organisatie doen? Als je zelfsturende teams wilt, zet niet 10 – 20 man bij elkaar en zeg: ‘morgen ga je het zelfsturend doen’. Biedt kaders. Zorg dat er een leidinggevende is die dicht in de buurt is en die stevig genoeg is om deze groep door de fase van volwassenheid heen te trekken. Met stevig bedoel ik een leidinggevende die echt knopen kan doorhakken voor het team, die er is als het team hem nodig heeft, die voorbeeldgedrag laat zien als het gaat om feedback geven, ook om aandacht hebben, dus ook om er te zijn. Luistervaardigheden noem ik dat.
Wat kun je als team doen voor een succesvolle transitie richting zelfsturing
Wat een team zelf kan doen is echt een moment pakken, al is het een uur in de maand. In de zorg zijn we vaak niet bij elkaar, omdat we elkaar afwisselen en met verschillende roosters werken. Het is belangrijk om even bij elkaar te zitten en een rondje te doen – hoe gaat het – en dat we ons dan proberen uit te spreken en daarbij niet te wijzen naar de ander, maar te vertellen hoe het voor mij is op dit moment in dit team. Zonder dat ik daarbij naar een schuldige wijs, want dat is wat we doen, dat we wijzen naar de ander. Dat is wat teams kunnen doen. Zeggen hoe het met mij gaat, zeggen wat ik nodig heb van mijn teamleden. Dit is een start.”
De rol van een teamcoach
Marieke: “Ik heb ook teams gezien, waarbij de leidinggevende direct helemaal weg was. Of dusdanig op afstand dat er een onbereikbaarheid ontstond. En dan heb ik ook wel gezien dat teams een coach toegewezen kregen. Soms kan dat ook een oude leidinggevende zijn en soms is het een coach die echt toegewezen wordt aan het team. Is dat dan ook mogelijk, kan een coach daar ook iets in betekenen?”
Floor: “Zeker, dat is waarom ik teams heb gecoacht in de zorg en waar ik mijn eigen teamcoaches in opleidt. Dan is het heel handig dat aan de ene kant natuurlijk die teamcoach verstand heeft van de praktijk. Daarbij gun ik het de teamcoach dat hij verstand heeft van hoe je die groep begeleidt door die fases. Want als een teamcoach dat kan, dan kun je naar zelfsturing. Wat ik veel zie is bijvoorbeeld die hoofdverpleegkundige die teamcoach gemaakt wordt zonder enige leiderschapsvaardigheden en zonder enige kennis van hoe een groep nou eigenlijk werkt en wat voor interventies je kunt doen om zo’n groep te helpen. Dan maak je het zo’n persoon echt wel heel lastig. Help die persoon daarbij in hoe hij naast vakinhoudelijke aansturing ook zo’n team het beste kan begeleiden.”
Marieke: “Ja, precies. Uiteindelijk gaat het ook hier om kwaliteit. Hoe je mensen daarin opleidt, dat blijft toch altijd belangrijk. Nog even dat bruggetje naar inzetbaarheid. We hebben nu de situatie geschetst van wat er kan gebeuren in zelfsturende teams. Heb jij voorbeelden van zelfsturende teams waarbij de inzetbaarheid een probleem werd? Dat mensen uitvielen of niet meer met plezier naar het werk gingen of niet meer productief waren. Kun je daar iets over vertellen?”
Hoe ga je om met gedoe en ruzie in het team?
Floor: “Ik durf echt te zeggen dat ik als geen ander weet dat je er echt ziek van kunt worden als het op je werk niet lekker loopt en als er in de groep waarin je zit veel gedoe is. En ik heb gezien, dat daar waar ik dan werd ingevlogen vaak veel gedoe was, echt ruzie. En wat ik dan ook veel zie is dat ‘we’ dan één persoon boeman maken in het team, dus dan moet er één iemand uit. Het zwarte schaap principe is dat. Dat zijn heel nare processen. En mensen die zeggen: ‘ik ga met pijn in mijn buik naar het werk, ik word hier helemaal niet goed’ en dat ze er ziek van worden. En vaak zie je dat als de een omvalt, de rest ook als een domino omvalt. Dat is heel erg verdrietig.
En ik weet inmiddels dat je met een paar goede sessies, waarbij mensen echt het gesprek met elkaar aan gaan, al een patroon kunt doorbreken. Voor mij zit de oplossing in bij elkaar zitten en onder begeleiding elkaar aanspreken en verantwoordelijk maken, zo van: ‘kom op jongens wij kunnen dit.’”
Marieke: “Dit wil ik even vasthouden, hier wil ik op inzoomen, want hier geef je eigenlijk een tip om teams die niet meer goed functioneren met elkaar een zetje te kunnen geven. Ze weer op de rit te kunnen helpen. Kun je heel expliciet omschrijven hoe je dat dan doet? Waar bestaan die sessies uit?”
Eigen doel en commitment
Floor: “Waar ik echt mee begin is dat ik het team zelf een doel laat formuleren. En daar begint de stap naar zelfsturing al, want zelfsturing is niks anders dan dat je eigen verantwoordelijkheid neemt voor je eigen taken en doelen. En we maken daar niet alleen taakdoelen van, zoals ik dat dan noem. Bijvoorbeeld je patiënten tevreden houden, dat zou een taak-doel kunnen zijn. Dat je dat als graadmeter maakt. Maar het kan ook zijn dat wij als team blij zijn om in het team te zitten. En dan komt de vraag: hoe gaan we dat bereiken? Wij willen een team zijn dat blij is met elkaar. Waar we elkaar helpen. Dat kan een doel zijn. Punt is dat ik dat niet ga formuleren; ik laat het team zelf allerlei doelen formuleren.
Nogmaals: stap 1 ligt in de eigen verantwoordelijkheid. Op het moment dat je een team zelf verantwoordelijk maakt voor de eigen doelen ontstaat de vraag hoe we die doelen gaan bereiken. Dat betekent soms dat je praatsessies moet hebben met elkaar. Het team bepaalt de eigen doelen en committeert zich aan die doelen. Wat ik dan altijd doe is simpel een flauw rondje met de vraag ‘committeren jullie je aan jullie eigen gestelde doelen?’”
Marieke: “En dat vraag je een voor een?”
Floor: “Je kunt een voor een doen of iedereen even aankijken. Als ik dat niet doe, dan wordt het een verandering die door de organisatie is opgelegd. ‘Dan willen zij het van ons’. Ik geloof heel erg in bottom up. En dat verandering krijgt als mensen eigen verantwoordelijkheid nemen en committeren. Dat is het begin. Nou, dan krijg je natuurlijk altijd gedoe als je dat proces gaat begeleiden. Dus wat een hele belangrijke vaardigheid van een teamcoach is, is dat je spiegelt wat je ziet gebeuren in de groep.
Ja, maar…
Een patroon dat je heel vaak ziet, is dat we niet naar elkaar luisteren en ‘ja maar’ zeggen. Dus bij alles ‘ja, maar’, ‘ja, maar’, ‘ja, maar’. Wat je kunt doen is dat zo neutraal mogelijk teruggeven aan de mensen, dus oordeelvrij. ‘Het valt me op dat jullie veel ‘ja, maar’ zeggen; herkennen jullie dat?’ Dan krijg je altijd terug ‘ja, dat herkennen we wel’. En dan is de vraag: wat is het effect van al dat ‘ja, maar’ zeggen? En zo maak je ze bewust van de eigen patronen. Vervolgens komt dan de vraag: willen jullie dat zo of willen jullie iets anders? En: hoe kan je dit nou anders doen? Daar komt het coachen. Teamcoachen is net als coachen op individueel niveau, maar dan op groepsniveau. Dus je spiegelt terug wat je ziet en je vraagt: wil je het zo? En dan komt het bewustzijn.
Het gaat echt om het commitment vragen aan het team. Stap 1 is doelen en commitment en vervolgens kun je gaan coachen. Dan kun je dingen gaan teruggeven, want als ze dan naar een ander gaan wijzen – naar de organisatie of naar de leider of naar de teamcoach – dan kun je het terugleggen en zeggen: wat gebeurt hier nu? Dan wijs je op het patroon, dat we eigen verantwoordelijkheid weggeven aan iemand anders of dat we dat bij iemand anders leggen.”
Marieke: “En dat is wat je concreet in een aantal sessies met een team doet? En een beetje flauw om te vragen misschien, maar wat is dan het resultaat? Ik vind het interessant om wat praktijkverhalen van je te horen.”
Het zwarte schaap
Floor: “Nou het resultaat… Ik zal een voorbeeld geven van een team waar ik kwam en waar echt, echt gezeik was, om het zo even te noemen. Het was gewoon oorlog onder een aantal Rotterdamse verpleegkundigen. Die vochten elkaar letterlijk de tent uit. Er was ook een zwart schaap bij. Daar werd in het begin niet over gepraat, maar dan praatten we alleen over ‘ja, maar als zij eruit is’, en over ‘haar’, terwijl haar naam niet werd genoemd. Maar ze voelde het wel. Het werd zo erg dat ze huilend weg liep op een gegeven moment.
Dus we hebben dat patroon, dat wat we eigenlijk niet noemden, boven water gekregen. Het werd gewoon out in the open besproken dat één iemand niet functioneerde. Door dat allemaal op tafel te krijgen en de teamleden er van bewust te maken dat ze allemaal verantwoordelijk zijn – ook voor het wegpesten van iemand – gingen we in dit geval van knallende ruzie naar een resultaat dat zelfs andere afdelingen zeiden ‘wat is er met jullie gebeurd?’ Patiënten zeiden: ‘wat is er met jullie gebeurd? Wat een geweldig team zijn jullie ineens.’ Andere afdelingen gingen ook over het team praten; over de flow die er was.
Dit team is door een crisis heen gegaan en kwam aan het einde echt tot die zelfsturing. Het was bijzonder dat hier maar vijf teamsessies voor nodig waren. Het was us geen kwestie van maandenlang met elkaar bezig zijn.”
Marieke: “Ja, dat zou je verwachten.”
Floor: “En wat ik echt zie aan vaardigheden is dat ze niet meer naar elkaar wijzen. Dat we het bij onszelf houden. Dat we feedback geven op de functie en de taak en niet zeggen: ‘wat ben jij nou voor rot mens’, maar ‘als je die mevrouw zo wast, dan is het niet effectief’. Dat bedoel ik met feedback op de taak. En ja, als je team dat doet dan gaat het zweven.”
Marieke: “En hoe is het met het zwarte schaap afgelopen?”
Floor: “Ja, dat was heel pijnlijk. Het was wel een opluchting voor haar, want het was altijd al voelbaar, maar het werd niet uitgesproken. En zwarte schapen moet je ook een beetje leren dat ze niet voor niets zwarte schapen zijn. Ze doen iets wat afwijkt van de norm van de groep. Daarom zijn ze het zwarte schaap. In het gesprek met haar wilde ik ook teruggegeven dat zij iets te doen heeft als zij wil dat ze minder het zwarte schaap is en zich beter gaat aansluiten bij de rest van de groep. Dat heeft ze gedaan. Ze snapt het ook.
En in dit team hebben we het over niveau HBO+ tot aan de schoonmaakster. Het was multidisciplinair en het was geweldig dat iedereen mee kwam hierin. Ze begrepen ook dat het uiteindelijk niet werkt als we allemaal naar één persoon wijzen.”
Marieke: “Mooie aanvulling dat je zegt ‘het is van HBO+ tot aan de schoonmaakster’. Daar bestaan ook allerlei vooroordelen over – dat het alleen kan bij hoogopgeleide mensen – en dat hoor ik jou helemaal niet zeggen.”
Floor: “Ik zeg niet dat het makkelijk is om zo’n groep te begeleiden, dat is het zeker niet. Dus wat ik coördinatoren, teamleiders, managers en teamcoaches gun is veel ervaring en veel vaardigheden als het gaat over hoe je zo’n team begeleidt. Dat is echt mijn diepste wens. Het kan namelijk ook goed mis gaan.”
Marieke: “Ik heb weer wat meer geleerd over groepsdynamica en de verschillende fases waar een team doorheen gaat. Dankjewel voor je bijdrage Floor. En veel succes op Ibiza.”
Floor: “Dankjewel!”
Fijn dat dit verhaal je aansprak. Wil je meer weten over teamcoachen en de online school van Floor Daver, neem dan contact met ons op of kijk op https://floordaver.nl/