Vandaag ga ik in gesprek met Nicoline Simonis, HR Adviseur bij Arkin (GGZ). Ik ken Nicoline al een tijdje en op een van de themaochtenden die we organiseren hoorde ik haar iets zeggen over scenarioplanning. Dat triggerde mij direct. En nee, dat heeft niets met het theater te maken. Nicoline, zou jij kort iets over jezelf willen vertellen?
Nicoline: “Ik ben HR adviseur en een aantal jaar geleden, toen het verzuim bij ons opliep, hebben we gekeken of we vanuit HR wat inzet konden oormerken voor het ondersteunen van managers bij verzuimbegeleiding. En kijken of we zo in ieder geval de langdurige dossiers wat konden wegnemen. En zo ben ik vanuit HR het verzuim ingerold. Ik wist er toen nog niet heel veel van, behalve dat ik vond dat het heel ingewikkeld was. Er was ‘iets met poortwachter’, en je weet de stappen, maar als het ingewikkeld werd: hoe was het ook alweer en bij wie moeten we wat vragen? Zodoende heb ik mij een heleboel van die ingewikkeldheden eigen gemaakt. En eigenlijk valt het allemaal best mee.”
Je klinkt, ook in de bijeenkomsten, als een behoorlijk ervaren dame. Een selfmade woman?
Vastbijten en snappen
Nicoline: “Ja, precies. Misschien is dat ook wel wat er nodig is. Ik bijt me in de dingen vast en wil het dan ook echt snappen. En ik denk dat dat heeft geholpen. Als ik met het UWV belde – voordat ik in het verzuim dook – werd ik zo onder tafel gekletst door de UWV-mensen, want zij wisten iets wat ik niet wist. Als ik nu het UWV moet bellen vind ik dat niet zo’n probleem. Ik wil niet zeggen dat ik hen onder tafel klets, maar ik kan gewoon met ze in gesprek en dat vind ik zelf wel heel prettig. Het is minder groot en spannend dan ik aanvankelijk dacht. Het is gewoon taaie materie en ik begrijp dat dit voor managers heel ingewikkeld is. Zij hebben zoveel aandachtspunten en hebben zo nu en dan een verzuimdossier dat langer duurt; ik denk dat het goed is dat zij worden ondersteund in de begeleiding daarvan.”
Verzuimpercentage onder benchmarkniveau
En ik kan bij deze dan meegeven, want ik weet dit vanuit de cijfers, dat jullie het al langere tijd heel goed doen. Dat jullie mooi op niveau zitten, onder het benchmarkniveau. Dus jij weet wel iets te bereiken met die managers.
Nicoline: “Nou ja, we willen het natuurlijk wel daaraan toedichten dat de extra inzet en de extra instrumenten die we inzetten voor de managers, hebben bijgedragen aan het op een andere manier kijken naar verzuim. Een jaar of drie geleden hebben we al onze managers ook getraind in scenarioplanning. Scenarioplanning kwam via via op ons pad. Het is een structuur waarmee we naar verzuimdossiers kijken. En de follow up die daaraan gegeven is, is dat we na de training de zogenaamde duurzaam inzetbaarheidsoverleggen hebben ingepland, waarin de trainer met de leidinggevende en met mij en een collega de case door akkert. We zijn met een pilot gestart. Elke leidinggevende mocht daar twee dossiers uitlichten, want het is tijdrovend om het je eigen te maken om op een andere manier te kijken naar verzuimsituaties.”
Dan heb ik een aantal vragen. Ik probeer een beeld te krijgen, want dat heb ik nog niet scherp. De eerste vraag is: wat betekent scenarioplanning? Ik heb op internet gezocht en dan krijg je antwoorden als toekomstscenario, personeelsplanning. Dat lijkt mij een hele vrije vertaling, al kan ik mij voorstellen dat je dit heel breed in kunt zetten. Dus misschien moet ik het anders formuleren: wat is voor jou scenarioplanning?
Totaalplaatje van de medewerker
Nicoline: “Er zijn twee belangrijke pijlers. De eerste pijler is dat de leidinggevende een goed beeld moet krijgen van het totaalplaatje van de medewerker. Hoe zit die in zijn werk? Hoe gaat het thuis? Wat zijn de invloeden op het functioneren? Persoonlijke factoren in de omgeving? Dus de ziekte is een gegeven, maar dat is eigenlijk de minst belangrijke, want die wordt beïnvloedt door allerlei factoren. Overigens zijn we hiermee begonnen voordat de AVG echt actueel werd; daar kom ik zo nog even op terug.”
Kijken naar het perspectief i.p.v. zo snel mogelijk hersteld melden
“De andere belangrijke pijler bij scenarioplanning is dat we met elkaar of dat de leidinggevende met de begeleider en zijn medewerker kijkt naar het perspectief. De medewerker is uitgevallen. Is het de verwachting dat hij binnen zes maanden weer volledig terugkeert in het eigen werk? Is het de verwachting dat het langer gaat duren? Is het de verwachting dat hij wel terug kan keren, maar dat er een aanpassing moet komen? Of is het scenario dat door ziekte geen terugkeer mogelijk is? Of zijn er andere dingen aan de hand, waardoor de best passende oplossing is: afscheid nemen? Je bepaalt dan het scenario en gaat aan de hand daarvan afspraken maken.”
Ik stel me zo voor dat er, even vrij vertaald, per ziektegeval/ dossier verschillende scenario’s mogelijk zijn. En je probeert vast te pinnen: welk scenario hebben we nu in dit specifieke verzuimdossier.
“Liever na twee jaar een loonsanctie, dan maar beter melden en geen afscheid nemen.”
Nicoline: “Ja, dat is precies zoals je zegt. Een van de grootste veranderingen voor leidinggevenden was, zoals zij dat zeiden: ‘Hé, tot nu toe hebben we eigenlijk in verzuimtrainingen geleerd (althans dat is wat zij hebben onthouden): we moeten een zieke medewerker zo snel mogelijk hersteld melden. Bij scenarioplanning leren we: nee, je gaat niet zo snel mogelijk hersteld melden. Je gaat met elkaar kijken naar wat de best passende duurzame oplossing is.’ En dat was echt een hele grote verandering. En zelfs zo dat de trainer zei: ‘Liever na twee jaar een loonsanctie, dan maar beter melden en geen afscheid nemen.”
Je gaat echt kijken naar de situatie. Ik kan me voorstellen dat leidinggevenden daardoor meer handvatten kregen. Dat er meer duidelijkheid kwam. Oké, helder. Je schetste net even de situatie van ‘we hebben de manager daarin getraind’. Kun je daar iets over vertellen, hoe dat ging?
Nicoline: “Ja, dat was een sessie van een halve dag, waarin de trainer uitlegde: wat is nou scenarioplanning, hoe kijken we daarnaar, hoe gaan we dossiers aanpakken. Voorbeelden geven. Interactie met de bedrijfsarts.”
Zijn er ook vaststaande scenario’s? Zijn er bijvoorbeeld zeven scenario’s denkbaar? Of kun je dat niet zo benoemen?
Nicoline: “Ja, je hebt scenario A, B, C, D en E. En binnen de scenario’s zitten wat variaties. Dus A noemen we binnen een half jaar volledig terug in eigen werk. B is wel terug naar eigen werk, maar duurt wat langer. C is dat er aanpassingen komen. D is dat er geen duurzame mogelijkheden meer zijn. En E is exit.”
En kan dat tussentijds ook wijzigen, die scenario’s?
Nicoline: “Ja, want je weet in de ontwikkeling van een verzuim nog niet wat er nog in zit. Soms heb je een klip en klaar, enkelvoudig scenario van een met spanning uitgevallen medewerker. En dan kan het best zijn dat die medewerker er toch langer dan die zes maanden over doet, die jij had ingeschat. Er kan best een medische reden zijn waarom dat niet lukt.”
Interessant. Ik zit even na te denken over die leidinggevende. Kun jij aangeven hoe een leidinggevende voor de scenarioplanning en nu met die scenarioplanning met de dagelijkse werkzaamheden bezig is? Met andere woorden: wat heeft het opgeleverd?
Wat levert scenarioplanning op?
Nicoline: “Het heeft een aantal leidinggevenden opgeleverd dat ze meer zelfvertrouwen hebben gekregen in hoe ze überhaupt in verzuimsituaties op kunnen treden. Omdat we ze daar in het begin in begeleid hebben. Er zijn een aantal leidinggevenden waarmee ik al optrok in de pilot, waarin we een aantal forse dossiers hebben opgepakt, die als ik ze nu tegenkom zeggen: ‘Ik heb nog steeds geen verzuim’. Dus daar gaat dat dan goed. Die hebben zelfvertrouwen gekregen en weten ook: ik mag stevig optreden, ik moet een maatregel nemen. En dat heeft niets met scenarioplanning te maken, maar dat heeft met andere stappen te maken, bijvoorbeeld bij iemand die zich niet aan de afspraken houdt. Zij weten: ik moet dus ook optreden om de medewerker te waarschuwen. ‘Als je niet meewerkt dan moet ik helaas hele vervelende maatregelen nemen. Dan moet ik je salaris stopzetten, bijvoorbeeld.’ We hebben ook onze providerboog wat uitgebreid, dus: ‘Leidinggevende, kijk nou naar je medewerker. Als er ondersteuning nodig is, ga dan niet wachten tot die medewerker zelf naar de huisarts gaat of op een wachtlijst komt te staan van weet ik wat, vier maanden. Maar neem zelf het initiatief en zorg ervoor dat wij gaan doorverwijzen.’ Zo houden we de regie bij het verzuim.”
En is dat ook wat je ziet, dat managers makkelijker de regie over het verzuim houden?
Nicoline: “Ja, het klinkt een beetje als de ideale wereld en dat is het natuurlijk niet.”
Er zijn natuurlijk ook uitzonderingen. Leidinggevenden die dit goed ingewikkeld vinden en daar niet helemaal uitkomen.
Niets menselijks is ons vreemd
Nicoline: “Onze span of control is groot. Managers sturen vaak 40 fte aan en dat kan het dubbele aan medewerkers zijn, dus je hoeft je maar een keer om te draaien en je bent al weken te laat met een medewerker. Niets menselijks is ons vreemd. Dat verander je hier ook niet mee.“
Nee, dat zal scenarioplanning ook niet veranderen en dat is ook op dit moment wel de zorg. Daar zijn jullie niet de enige in. Maar ondanks alles laten jullie toch een mooi verzuimcijfer zien. Dus dan ben ik benieuwd naar wat er dan in jullie organisatie gebeurt wat anders is dan bij andere organisaties. Een van de redenen is dat jullie werken met scenarioplanning. Daarmee geef je wel structuur aan het geheel. Heb je ook een idee hoe werknemers dit oppakken? Wat voor impact heeft het op die zieke werknemer? Wordt die geconfronteerd met de scenarioplanning?
Invloed van de AVG op het voeren van een gesprek
Nicoline: “Dat wordt heel verschillend aangepakt. Er is een leidinggevende die helemaal uitlegt dat ze erin zijn getraind en hij neemt ook weleens een checklijstje mee of laat dan een kaart zien en geeft aan: ‘Ik wil daarover met jou in gesprek gaan, want we willen kijken hoe we dit kunnen oplossen.’ Dus die legt het heel goed uit en die krijgt zo’n medewerker er in mee dat die er op die manier naar wil kijken. Of ik word uitgenodigd bij een gesprek – en ik moet eerlijk zeggen dat ik het niet meer over scenarioplanning heb – maar probeer wel een breder beeld te krijgen van de medewerker waar de lekken liggen. Met de komst van de AVG is het wat lastiger; je kunt wat minder makkelijk actief als leidinggevende allerlei vragen gaan stellen, want je mag niet zoveel vragen stellen. Dus je bent afhankelijk van de relatie die je sowieso met de medewerker hebt. Veel van onze medewerkers vertellen uit zichzelf een heleboel. En je kunt gewoon vanuit het intermenselijke contact veel informatie boven tafel krijgen.”
Daar zijn op dit moment de meningen heel erg over verdeeld. Over wat je nu wel en niet mag vragen. Dat bewaren we voor een andere keer.
Nicoline: “Je merkt met het niets mogen vragen – zeker in de zorg – dat dat lastig is. Denk maar even aan ons: als een medewerker zich ziek meldt, vertelt hij uit zichzelf al heel uitgebreid wat hij heeft, hoe lang het duurt en welke medicijnen hij moet slikken en hoe vaak en waarom. Het zijn er natuurlijk maar een paar die weten dat ze daar niets over hoeven te zeggen. Maar dan zit er iets van een conflict onder. Dus in het algemeen voert een leidinggevende, ook in die grote span of control, gewoon het gesprek.”
Dat is ook mijn ervaring. We hebben ooit een boek geschreven. Daarvoor heb ik veel mensen geïnterviewd en die gaven ook allemaal aan: ‘We vinden het niet meer dan normaal om even te melden wat er aan de hand is en hoe lang het gaat duren en welke gevolgen het heeft.’ Doorgaans is dat niet zozeer het probleem. Op die paar gevallen na, waar inderdaad wat meer aan de hand is.
Nicoline: “In principe schrijven ze het nu ook niet meer op. Daar blijven we op sturen en we ondersteunen ze daarin.”
Scenarioplanning als kapstok
Maar scenarioplanning kan wel een manier zijn om medewerkers te vertellen wat jullie aan het doen zijn. Waar jullie heen willen werken. Ik zie het – vrij vertaald – als een soort kapstok die jullie gebruiken.
Nicoline: “Ja, en bij elke kapstok is het zo dat als hij uit het zicht hangt, je vergeet welke jas je hebt. En dat is hiermee natuurlijk ook een beetje zo. Dus ik ben er ook van overtuigd dat het werkt, omdat ik een rol heb om binnen een aantal van onze merken managers te ondersteunen. We hebben ook een merk waarbij het verzuim hoog was en daar hebben we extra ondersteuning ingehuurd.”
En met een merk bedoel je een bedrijfsonderdeel?
Het ei van Columbus om het verzuim onder controle te houden
Nicoline: “Een bedrijfsonderdeel, ja. En je merkt ook dat haar expertise de managers helpt in het omgaan met dossiers. En dan heel praktisch: wat schrijf je in de evaluatie, en dát je een evaluatie doet, hoe krijg je een beeld, hoe praat je met de bedrijfsarts, etc. Dat is ook wel het ei van Columbus om het verzuim onder controle te houden.”
Dat gevoel krijg ik nu ook een beetje. We begonnen met scenarioplanning en nu gaandeweg het gesprek denk ik: er gebeurt iets in jouw ondersteuning naar de manager toe. Wat geef jij dan met name aan ondersteuning mee aan de manager?
Expertise en structuur in verzuimbenadering
Nicoline: “Meekijken in de verzuimdossiers. Ik word ook ingezet om mee naar een gesprek te gaan, het gesprek samen te voeren. En dan kun je een driegesprek voeren, de leidinggevende en de medewerker en ik. Of een leidinggevende kondigt aan dat ik mij erbij uitgenodigd heb omdat ik ‘van verzuim’ ben. Misschien niet een heel leuk thema, maar we gaan met elkaar kijken: hoe gaan we het nou oplossen, waarin kunnen we jou nou ondersteunen. Daardoor is het minder bedreigend voor medewerkers. En ook voor een leidinggevende, want die voelt zich gesteund. En vaak ben ik toch wel de verbinding van de leidinggevende, ook richting de bedrijfsarts. De ene leidinggevende geeft zelf input door aan de bedrijfsarts, maar vaak moet ik anderen toch helpen herinneren om dat te doen. Als ik nog even terugga naar die scenarioplanning… Mij heeft dat toch wel enorm geholpen om structuur te krijgen in die hele verzuimbenadering.”
Wat ik dan hoor is ‘een goede steun voor de leidinggevende, en ook voor die werknemer’. Want in dat driegesprek neem ik aan dat jij uiteindelijk beide partijen helpt. Ik hoor heel vaak dat leidinggevenden het heel erg ingewikkeld vinden om ‘het goede gesprek te voeren’. En het lijkt erop dat jij daar een oplossing voor aanbiedt door jezelf uit te nodigen bij dit soort ‘moeilijke’ gesprekken. Jullie zijn best een grote organisatie, hoeveel mensen werken er bij jullie?
Nicoline: “Zo’n 3500.”
Dat is best een forse organisatie. Jij bent in je eentje?
Nicoline: “Ja, ik denk dat ik best wel wat meer mensen ‘van mij’ erbij zou willen hebben.”
Dat kan ik mij voorstellen. En ik kan mij voorstellen dat dat echt bij kan dragen aan een nog beter inzetbaarheidscijfer.
Nicoline: “Ik denk dat zeker. En mijn collega HR businesspartners ook, want zij worstelen er soms ook wel mee dat zij binnen het onderdeel waar zij zitten niet mijn ondersteuning hebben, terwijl ze het wel allemaal zouden willen. Dat is echt een worsteling, want zij worden ook op andere thema’s ingezet.”
Pleidooi voor de kwaliteit van experts
De gemiddelde HR Adviseur moet uiteraard op heel veel diverse thema’s kundig zijn. Wat ik hier hoor, is eigenlijk een pleidooi voor de kwaliteit van echte verzuimdeskundigen. Jij zit dan aan tafel, was HR adviseur en bent uitgegroeid tot verzuimexpert. Dus ik hoor je eigenlijk ook weer het belang benadrukken van het inzetten van een hele goede verzuimadviseur als ondersteuning bij het management en de medewerker. Dat dat dus loont.
Nicoline: “Dat loont zeker, en het is ook helemaal niet gezegd dat het binnen mijn afdeling HR niet gedragen wordt door het management, want die vinden dat ook. Het gaat soms om keuzes die je moet maken als organisatie.”
Wat al een aantal jaar de trend is, is dat heel veel organisaties richting zelfsturing gaan. En waarbij ze eigenlijk die expertise minder inzetten en meer expertise vanuit de teams zelf verwachten. Waarschijnlijk heb je daar ook wel wat van meegekregen. En dan denk ik wel van: ja, dat is een knelpunt, want dan mis je wel die enorme dedicated verzuimdeskundige die daar een rol in kan spelen. Hoe zie jij dat?
Nicoline: “Ja, het is bijna niet te doen voor een manager om zich een specialisme – waar dit er dan één van is – eigen te maken. Want die heeft er, hopelijk voor die manager, niet wekelijks mee te maken. Maar die heeft dan in een jaar een aantal verzuimgevallen en als het verzuim hoog is wat meer. En daarvan is er misschien maar één zo complex dat ‘ie afwijkt van uitval en weer beter worden. Het gaat echt om het complexe verzuim. Dit is het verzuim dat bij ons een beetje bleef liggen en waarbij mensen onnodig lang ziek en onnodig lang op dezelfde plek bleven. Een van de metaforen die ik gebruik en die ik van Paul Bleumink heb geleerd is ‘het goudvisje en de haring’.
Het goudvisje en de haring
Die goudvis zwemt in een kom met zoet water. Die haring zwemt in de zee. Maar wat er nu gebeurt, is dat we door alle veranderingen aan de goudvis vragen om bij die haring te gaan werken. Dat kan niet. Het goudvisje wordt ziek. Dan halen we het goudvisje eruit en spoelen het zo snel mogelijk schoon en stoppen we het weer terug. Nou, dan gaan we het zo snel mogelijk weer hersteld melden en de situatie niet veranderen. Als we dat blijven doen – en daar hebben we ook een mooie rekenformule voor gekregen voor scenarioplanning – dan kun je uitrekenen wat iemand tot aan het pensioen gaat kosten als je niks aan het hele verzuimgedrag verandert. En dat wil je dus niet. Dan schrik je van de bedragen. Dat kunnen dus tonnen zijn, die extra kosten! Die goudvis, daar moeten we een andere oplossing voor vinden. Die moet ergens in een andere zoetwaterbak, waar hij niet uitvalt. Dit soort metaforen helpt mee om het de medewerker te laten begrijpen en de leidinggevenden gaan dit ook gebruiken.”
Dankjewel voor de metafoor. Dat is denk ik heel helder voor iedereen. Ik hoor je ook zeggen over langdurig verzuim: blijf niet te lang hangen in dat dossier. En wij zien ook dat op dit moment langdurig verzuim een probleem is binnen het publieke domein. Niet alleen binnen de zorg, maar ook bij het onderwijs en andere onderdelen. En dan kan scenarioplanning – het is slechts een middel, dat wil ik nog even benadrukken, want zo zijn er nog heel veel andere middelen – hier positief aan bijdragen. Het gaat erom dat je de situatie kunt veranderen. En daar op een andere manier naar leert kijken. En het goede gesprek daarover voeren, want dat hoor ik ook terugkomen.
Nicoline: “Ja, waarbij wij ook nooit bagatelliseren dat iemand zich op dat moment echt niet lekker voelt en niet in staat is om te werken.”
Nee, dat hoor ik je ook zeggen. Het gaat er niet om dat iemand niet ziek mag zijn of niet ziek is, want dat is wel zo.
Nicoline: “Hij is ziek, alleen denken we dat we aan allerlei factoren wel iets kunnen doen en dat je daarover in gesprek moet gaan om dit te veranderen.”
Gebruik een goede kapstok en zorg voor expertise in huis
Wat ik leuk vind aan dit gesprek met jou, is dat het echt een pleidooi is voor de expert op gebied van verzuim en inzetbaarheid. Het is goed om dat te benadrukken, want soms vergeten we dat in de hectiek van allerlei nieuwe ontwikkeling rondom zelfsturing, etc. En tegelijkertijd vind ik het ook wel interessant om vanuit de scenarioplanning terug te komen op de kracht van de expert. Daar wil ik ook eigenlijk mee afsluiten. Gebruik een goede kapstok en zorg voor expertise in huis.
Nicoline, hartelijk dank dat je jouw ervaring wilde delen.
Klik hier om de podcast te beluisteren.