Wat zou nou een goede verzuimnorm zijn? Of wat is mijn verzuimnorm? Die vragen liggen de laatste tijd opvallend vaak op mijn bord. Ik denk dat het in dit geval te maken heeft met de ontwikkeling in de zorg, waarbij het verzuim de afgelopen vier jaar vooral stijgende is. Men is op zoek naar een nieuw kader.
Er zijn wel wat instituten die daar iets over zeggen, over een norm. Maar die lijken de stijging van de afgelopen jaren niet te hebben meegenomen, of vergeten te zijn, waardoor je jezelf eigenlijk niet meer zo goed kunt spiegelen. Vandaar dat ik de afgelopen tijd gesprekken heb gevoerd met klanten en niet-klanten. En het is eigenlijk wel interessant om dat met je te delen.
Hoe doe je recht aan de mensen op de afdeling?
Waar het om gaat, is dat men toch wel vaak vanuit het bestuur gevraagd wordt om voor het aankomende jaar een norm uit te spreken. Een getal neer te zetten waar dan elke afdeling naar toe kan groeien. En in dit geval gaat het dan om een verzuimcijfer en dan wil men natuurlijk altijd een daling realiseren. Dat is dan het streefcijfer en dat is natuurlijk nooit een stijgend verzuim. Hoe bepaal je nu deze daling en hoe doe je recht aan de mensen op de afdeling?
De gesprekken die we voerden, gingen heel erg over hoe realistisch het is en wat je kunt verwachten van de werknemers. Ik heb zelf altijd de stelregel dat 10 tot 15% daling een realistisch cijfer is. Men heeft de nijging om dat soms wat strakker neer te zetten. En als je bepaalde normen moet geloven die op dit moment echt veel afwijken van het gemiddelde verzuimcijfer, dan is het voor heel veel mensen op de afdeling niet te realiseren.
Als je zelf een verzuimpercentage van 8% hebt – wat gebeurt – en de norm zegt: ‘je moet streven naar een 3,9’ dan is dat gewoon niet te doen. Dat gat is veel te groot en dat kun je je werknemers niet aandoen. Je neemt hen dan niet serieus. Het is niet een na te streven cijfer, je hebt enorme kans op demotivatie, je geeft werknemers het gevoel dat ze niet serieus genomen worden en zo kan ik nog wel even doorgaan.
Door voortschrijdende jaren inzicht in trend
Het is belangrijk om na te denken over wat dan wel realistisch is. Nou, vandaar dat ik zeg: zo’n 10 tot 15% daling is realistisch. Het is dan belangrijk dat je dit per organisatieonderdeel kritisch bekijkt. Je kunt per organisatieonderdeel 3 jaar teruggaan in tijd; je pakt dan steeds voortschrijdende jaren. Dat betekent dat je steeds 4 kwartalen bij elkaar optelt, want dan kun je een trend inzichtelijk maken. Dan zou je dus het hele jaar 2018, 2017, 2016 erbij kunnen pakken en kijken hoe een afdeling heeft gescoord. Zit daar een stijging in? Dan is de kans dat nu een daling te verwachten is vrij klein, dus dan ben je wat voorzichtiger met het neerzetten van je cijfer. Uiteraard is dat wel een lager cijfer dan voorheen, maar dan ben je gewoon wat voorzichtiger.
Is het een organisatie die in tegenstelling tot andere afdelingen wel een daling laat zien, dan kun je misschien wat verder doordalen. Dan zou je dat apart kunnen bekijken. Het is natuurlijk ook van belang dat je kijkt hoe de leeftijdsopbouw is op de afdelingen. Heb je te maken met een vergrijsde samenstelling, dus meer oudere mensen, dan zul je daar ook rekening mee moeten houden.
Streefcijfers bespreken met de afdelingen
In een van de gesprekken – het was een heel open gesprek met een klant van ons – heb ik het idee geopperd dat het interessant is om die streefcijfers niet alleen te houden bij HR en management, maar die ook te bespreken op de afdelingen zelf. Ik ben ervan overtuigd dat de afdelingen zelf daar ook een idee over hebben. En er een gevoel bij hebben van wat haalbaar is. Het is wel belangrijk na te denken over hoe je dat gesprek in gaat. Het is dus niet een gesprek van beklag en ‘o jee, het gaat zo slecht en het verzuim zal wel verder stijgen’. Nee, zo’n gesprek heb je dan niet. Het is echt belangrijk dat je de kaders neerzet. En dat je daarmee zegt: “Ik zie aan de hand van de cijfers” – het is altijd fijn om vanuit feiten te mogen praten – “al drie jaar op rij een stijging in het verzuim. We willen toch echt proberen om dat met elkaar om te buigen.” Dan kun je met ze het gesprek voeren, je kunt dan ook vragen: “Wat denken jullie dat haalbaar is?” Het is zaak dat je daar gezamenlijk uitkomt en een mooi getal (streefcijfer) neer kunt zetten. Kun je dat met elkaar, dan is de kans veel groter dat men zich daar hard voor wil maken. Dat men gecommitteerd is aan deze uitdaging. Zo zou het dan ook gebracht moeten worden. Het is de positieve psychologie in die zin van ‘wat is haalbaar met elkaar en wat hebben jullie daar dan voor nodig?’ Daar gaat het natuurlijk uiteindelijk om.
Verzuim- of inzetbaarheidsnorm?
We kunnen heel leuk allemaal streefcijfers neerzetten en verzuimnormen of inzetbaarheidsnormen toepassen. Er zullen zeker organisaties zijn die gevoelig zijn voor het verschil in verzuimnorm en inzetbaarheidsnorm en daar heb ik ook respect voor. Dus ben jij als organisatie veel meer bezig met inzetbaarheid, dan zou je heel mooi kunnen stellen: ‘wij hebben een inzetbaarheidsnorm’. En dan ga je het omgekeerde doen; dan streef je bijvoorbeeld naar 95/96% inzetbaarheid. Dat hangt af van je organisatie.
Praten met de mensen in plaats van praten over de mensen
Op die manier heb je wel het goede gesprek en kun je ook een langetermijnafspraak maken. Je kunt het eigenlijk inbedden in een soort van proces, waarbij je elk kwartaal – of misschien zelfs frequenter als je ziet dat het niet zo goed gaat – met elkaar het gesprek voert over die target. “Wat hebben we toen met elkaar afgesproken en in hoeverre lukt het ook? Kunnen we tussentijds bijsturen? Wat is er nog nodig?” Het is interessant om daarover na te denken. Ik merkte ook in het gesprek met die klant dat ze daar heel erg voor openstond en zei: “Ja, eigenlijk heb je heel erg gelijk. We vergeten de mensen, we praten over de mensen. Wij bepalen dat de mensen dat cijfer moeten halen met elkaar, maar dat is eigenlijk niet met ze overlegd.” Ik denk dat dit een mooie uitdaging kan zijn en wie weet durf je hem op te pakken.
Nog even over streefcijfers
Als je een afdeling hebt die eigenlijk al heel mooi scoort – pak ‘m beet zo’n 4,5% voor de zorg in dit geval (in de dienstverlening ligt dat uiteraard heel anders) – dan is het belangrijk om je te realiseren dat verder dalen best wel complex is. Kom je van hoog, bijvoorbeeld van een 8%, dan is het echt een stuk makkelijker om een procentpunt te dalen, dan dat je al op 4 of 4,5% zit. Houd daar dus rekening mee. En soms is handhaven ook heel mooi. Daarmee geef je ook af: “Jullie zijn hartstikke goed bezig, zorg dat het stabiel blijft dan zijn we allemaal dik tevreden.” Het is dus belangrijk om rekening te houden met de verschillen in de organisatie. En dan is het uiteindelijk heel mooi als je je eigen best practice daaraan kunt verbinden.
Leer van je eigen best practice
Je hebt natuurlijk ook je eigen goede praktijken in je organisatie en de afdelingen waar het minder goed gaat. Het is mooi als er een cultuur kan ontstaan van ‘het is goed om te leren van elkaar en fouten maken mag’, zonder daar nou heel competitief in te worden op een vervelende manier. Laat afdeling eens bij elkaar kijken. Je kunt het zelflerend vermogen stimuleren door deze afdelingen aan elkaar te koppelen. En mogelijk kunnen ze elkaar ook op een heel ander vlak en op een andere manier stimuleren. Dat is een manier om met elkaar te kunnen leren vanuit een veilige setting.
Dit wilde ik even met je delen over het opstellen van streefcijfers, verzuimnormen, inzetbaarheidsnormen, net hoe je wil. Ook hier weer de vraag: hoe ga jij hiermee om? Het is natuurlijk altijd een hele mooie uitdaging om in dit geval het gesprek aan te gaan met je teams, met je afdelingen. Ik hoop dat ik je daarbij heb geïnspireerd.